必须具备判断事情轻重缓急的能力

必须具备判断事情轻重缓急的能力

一名主管刚到新环境就职时，必须虚心向该单位原有的职员们请教，仔细询问各种有关工作方面的信息和问题。这种情况之下，最困难的莫过于要从这拉拉杂杂、大大小小的事项中找出何者重要、何者紧迫，分个轻重缓急出来。 毕竟当你问“你目前工作的最大问题是什么”时，能个简单扼要地抓出重点，分析现状及因应对策的人不是那么多。大多数的人还是东扯一些西扯一些，说明毫无体系可言（当然大多数的人也提不出个建设性的解决之道）。

然而，千万不可因此就灰心，这个时候正是你分析、了解每个人缺点何在的大好机会。这不是正好可以作为你教育部属时最好的依据和指针吗？身为主管，在听部属们说明和回答时，应该一边用自己的方式整理出问题的重心何在。

例如，如果总务科的部下说：“个科主管因为都不太了解情况，所以处理事情变得墨守成规，参与者不多，而且大家都不很积极，实在很伤脑筋，”这时候你应该问他一些问题。

　 “这件事你是不是调查过了？”
“你有没有参考其他人员的意见？”
“科里的会议通常都用什么方式召开？”
“你认为大家应该怎么做才好？”



这么一问，你可能会发现这名职员只是把责任推到其他部门的主管身上，而其真正的原因可能是因为他自己能力不足或是前任主管太偷懒。但即使这时候你已充分了解原因了，还是不可以马上点破他，应该要慎重处理这件事。

新官上任当然会有许多新计划，干劲十足，常常都想大刀阔斧地大事改革一番，但是，原先在公司里的人可不会欣赏你这种态度。因为，此举无异于指责他们怠忽职守且能力不足。许多人可能会认为截止，无法改革的原因多如牛毛，这种事实在无可厚非，新上任这个主管真是什么事都不晓得就乱开炮。

在这种情形下必须注意到一点：推动改革都不是单靠了个人的力量就可以完成的，因此，必须要公司原有的成员都诚心地投入改革事业里，而且必须有耐心地重复问他们问题，征求他们的意见，并且一边看他们的反应如何，然后再给他们一些暗示，诱发他们自动地致力改革方案。这绝对不是件简单的工作。然而，与其从正面攻击招致部属们的反感，还不如采用迂回战术较易攻下这一城。